كيفية إدارة التحفيز الذاتي ، والذكاء العمال

هناك نوع جديد من العمال الذين يعرفون عادة عن وظائفهم أكثر من أي شخص آخر في المنظمة وليس من المرجح أن يعاني من الحمقى بسرور. يصعب إدارة هذا النوع من العمال لأنهم لا يعتبرون أنفسهم مرؤوسين بالمعنى التقليدي. المحادثة

البروفيسور بيتر دراكر دعا هؤلاء الموظفين "العاملين في مجال المعرفة" ، في كتاب عن تحديات الإدارة المستقبلية ، تم نشره في 1959 بعنوان "معالم الغد". إن العاملين في مجال المعرفة هم أشخاص ماهرون ومتحمسون يبحثون عن التحدي ويحوِّلون الأفكار والبيانات الأولية إلى معارف قيمة.

نسبة هؤلاء العمال في إجمالي القوى العاملة في أستراليا هي ارتفاع باستمرار مع مرور الوقت. لذا فإن إحدى المشاكل التي يواجهها المديرون اليوم هي كيفية قيادة هؤلاء العمال ليكونوا أكثر إنتاجية. هذا يعني معرفة كيفية جعل الناس يريدون القيام به ، ما تريد منهم.

واسع مراجعة تكشف الأدبيات عن وجود مجموعة مشتركة من مبادئ القيادة التي يمكن تطبيقها على هؤلاء العمال. هذه العوامل متسقة باعتدال عبر الثقافة والوقت. إذا استطاع المديرون أن يحذوا حذوهم ، فمن المرجح أن ينظر إليهم على أنهم شخص يتبعهم عمال المعرفة وغيرهم.

الرؤية

في قلب القيادة هي القدرة على التعبير عن رؤية للمستقبل الذي يلهم الناس ويجعلهم يرغبون في الانضمام إليه. مع العاملين في مجال المعرفة ، من الضروري أولاً معرفة معتقداتهم وإدراجها في رؤيتك.

يجب تجميع الآراء الجماعية للعاملين في مجال المعرفة في موضوع ثابت يجب أن يتواءم بشكل عام مع أولويات المنظمة. لا يوجد مكان للناس الذين يريدون الذهاب في اتجاهات مختلفة.

يستكشف وارن بينيس وباتريشيا بيديرمان ديناميكيات قيادة العاملين في مجال المعرفة في كتاب 1998 الخاص بهم تنظيم العبقرية: أسرار التعاون الإبداعي. يفحصون ستة من أكثر الفرق استثنائية في القرن 20th ، بما في ذلك مشروع مانهاتن و Skunkworks لوكهيد.

وصف فريق مانهاتن قائدهم ج. روبرت أوبنهايمر كوجود "حضور مكثف" و "رؤية شاعرية". علّق عالم براغماتي آخر على ذلك في وجود أوبنهايمر: "أصبحت أكثر ذكاءً ، وأكثر صوتية ، وأكثر كثافة ، وأكثر وضوحًا ، وأكثر شعرية ...". كان أو Oنهايمر يعرف بوضوح كيف يدرك إمكانات العاملين في مجال المعرفة لديه.

وعلاوة على ذلك ، يستخدم قائد بمهارة قنوات اتصال متعددة لنقل رسالة متسقة تجعل الناس يشعرون بالرضا عن العمل لصالح المنظمة.

النزاهة

القائد هو مثل "المواطن الأول" في منظمة ما ، تجسيدًا لقيمها. يجب أن ينظر الجميع إلى التصرف باستمرار مع مرور الوقت ، مع سلامة والكفاءة ، في السعي وراء مهمة المنظمة.

يجب ألا يكون هناك أي تباين بين ما يقوله المدير وما يفعله. النزاهة تؤدي إلى التراكم التدريجي للثقة التي يمكن تدميرها في لحظة إذا كان عدم النزاهة واضحًا.

أمثلة على القادة الذين يفشلون سلامة اختبار ليس من الصعب العثور عليها. الفضائح الأخيرة مثل تلك في فولكس فاجن و تورينج الصيدلة هي أمثلة ويشير كلاهما إلى غياب النزاهة في القمة ، الأمر الذي يخلق ثقافة أعمال تُبرر الغاية فيها الوسائل.

بالإضافة إلى الجدارة بالثقة ، فإنه يساعد أيضًا إذا كان المدير يتمتع بكفاءة عالية بمهارات تقنية ومهارات شخصية متطورة. وتشمل هذه المهارات أن تكون منفتحة على الحقيقة ، وأن تعامل الجميع بطريقة عادلة ومتساوية وأن تتمسك بمبادئها.

التوجه نحو العمل والمرونة

يجب أن ينظر إلى المدير لاتخاذ إجراءات مباشرة في السعي لتحقيق الأهداف. يجب أن يتعافوا بسرعة من النكسات. إنهم يضعون مثالًا جيدًا من خلال الحفاظ على الزخم إلى الأمام ولا يلقون بالضرورة باللائمة على المنافسين ، الحكومة أو الكون عندما تسوء الأمور.

السير ريتشارد برانسون عرض هذه الصفات في "الحيل القذرة" التاريخية الآن معركة مع الخطوط الجوية البريطانية في 1990. هذا هو المكان الذي سعت شركة الخطوط الجوية البريطانية لقيادة السيارة الأصغر فيرجين أتلانتيك خارج نطاق العمل من خلال تصعيد حملة لصيد الركاب وتقويض الثقة العامة.

كان برانسون يعاني من ضغوط شديدة من أجل البقاء على قيد الحياة بعد الهجوم من منافسه الأكبر ، ولكن مع القيادة المرنة والدعم من الموظفين الأوفياء ، فيرجين نجا وازدهرت في نهاية المطاف.

النظر في العمال كأفراد

يحتاج العاملون في مجال المعرفة إلى معرفة أنهم يفهمون ذلك قيمتها كشخص كامل وليس وحدة مستهلكة للإنتاج تقدر فقط بمهارات معينة.

أفضل مسار للعمل للمديرين في التعامل مع هذا هو تشجيع العامل على تحقيق الأهداف بالتعاطف والتعزيز الإيجابي. لا يجب استخدام التعزيز السلبي إلا كملاذ أخير لأنه يمكن أن يخلق الاستياء.

يميل الكبار الذكيون إلى الاستياء من معاملتهم مثل الأطفال المشاغبين. يمكن أن يؤدي غياب التعزيز الإيجابي أيضًا بدلاً من التعزيز السلبي.

الإدارة بالإستثناء

عمال المعرفة يكرهون الوجود المدارة الصغيرة. فهم يقدرون الاستقلالية ويعملون على أفضل وجه عندما يعطون الأدوات التي يحتاجون إليها ، سلطة اتخاذ القرارات والمساحة اللازمة لمواصلة العمل.

وهذا يعني أن القادة يجب أن يديروا الاستثناء ، ولا يتدخلون إلا عندما يكون هناك عدم امتثال للمعايير أو بشكل عام عندما لا يحقق العامل المعرفي الأهداف المحددة لهم.

في النهاية ، إنها القوة الثابتة لموقف المدير الذي يتدفق مع مرور الوقت ويؤسس ثقافة المنظمة. من أجل اكتساب ثقة العاملين في مجال المعرفة ، فهم يتحملون المسؤولية النهائية عما يحدث في المنظمة ، فهم أن اللوم في التحول هو إخفاق في القيادة كما رأينا في قضية فولكسفاجن عندما يلقي المدير التنفيذي باللوم على المهندسين والفنيين.

نبذة عن الكاتب

ديفيد توفليمحاضر أول في الأخلاقيات التطبيقية والدراسات الاجتماعية والتقنية ، جامعة جريفيث

تم نشر هذه المقالة في الأصل المحادثة. إقرأ ال المقال الأصلي.

كتب ذات صلة

{amazonWS: searchindex = Books؛ keywords = motivating workers؛ maxresults = 3}

enafarزكية-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

اتبع InnerSelf على

الفيسبوك أيقونةتويتر أيقونةآر إس إس أيقونة

احصل على آخر عبر البريد الإلكتروني

{Emailcloak = إيقاف}