كيف يمكن للمرء وحده شعاع دعم منزل؟
                                                 - المثل الصيني

في مرحلة ما من حياتي المهنية ، عملت في شركة كبيرة للتكنولوجيا المتقدمة ، حيث وجدت نفسي في وسط موجة من الأساليب الإدارية المتعارضة في أحد الأقسام التي كنت فيها أحد كبار الموظفين. جاك ، نائب الرئيس المسؤول عن الإدارة ، كان لديه أسلوب غير منطقي ، توجيهي - حتى تصادمي -. كان ينظر إليه من قبل غالبية موظفيه كمخترع في أقصى الحدود وغير حساس تماما للأشخاص الذين عملوا في القسم - ولا سيما أولئك الذين أبلغوا عنه مباشرة ، على الرغم من أن كثيرين آخرين في القسم شكا أيضا من تفاعلات مؤلمة مع رئيسه . للأسف ، كان هناك أكثر من أدلة كافية لدعم هذه الآراء.

بعد عدة سنوات من هذا النوع من العلاج والعديد من المحاولات غير الناجحة من قبل كبار الموظفين لجعل جاك يتعامل مع القضايا بطريقة ذات معنى ، فإن الاستياء والغضب قد تم بناؤه لدرجة أن العديد من الأفراد اشتكوا مباشرة إلى المدير التنفيذي بشأن معاملتهم من قبل جاك. جعل بعض المديرين المغادرين نقطة السماح للرئيس التنفيذي بمعرفة أنهم يغادرون الشركة بشكل كبير كنتيجة لعدم قدرتهم على العمل مع جاك. ونتيجة لذلك ، قرر المدير التنفيذي أن التدخل من مستشار إداري خارجي كان مناسبًا ، وبدأ جاك وكبار الموظفين بكامله في سلسلة من أدوات التشخيص والمشاركة في سلسلة من الاجتماعات خارج الموقع مع الخبير الاستشاري في محاولة لحل مسائل.

كنت في موقف مثير للاهتمام ، بسبب ظروف فريدة من نوعها ، كان لي علاقات مختلفة جدا مع جاك. أولاً ، كنت عضوًا في فريق العمل ، وتأسف تحت نفس السلوك المتهور والجزئية التي أثرت على بقية تقاريره المباشرة. بالإضافة إلى ذلك ، كنت في سباق لمسافات طويلة ، وكان شغف جاك الآخر إلى جانب الشركة. بما أننا كنا نعيش في نفس الحي الذي كنا نسير فيه معاً في بعض الأحيان. كان جاك شخصًا مختلفًا في تلك المرات أكثر مما كان عليه في المكتب ، وأعتقد أنه استغلني أكثر حول أفكاره ومشاعره خلال تلك الجري من أي وقت مضى مع أي شخص في العمل.

اكتشفت على مدارنا خلال هذه الفترة أن جاك كان يبذل جهدا جادا وصادقا لتغيير الطريقة التي كان يعمل بها في العمل. تحدثنا عن ما كان يقوم به وما قد يفعله بشكل مختلف في المستقبل. ما رأيته في المكتب في سياق محادثاتنا كان دليلاً مهماً على أن جاك كان ، في الواقع ، يبذل جهودًا هائلة لتغيير سلوكه والعلاقات التي تربطه بموظفيه. لا أعتقد أن الرجل كان بإمكانه أن يجتهد أكثر في التغيير. كنت أتوقع تماما أن الأمور ستنجح للجميع.

والمثير للدهشة، بيد أنهم لا!

ما رأيته في المكتب كان يصعب تصديقه في البداية. أستطيع أن أرى أن جاك كان يتغير - قد تغير. وقد انعكس في لهجته في اجتماعات الموظفين ، وفي أنواع الأسئلة التي طرحها ، وبالطريقة التي طلب بها المتابعة أو قدم مهامًا إضافية. من الغريب أن موظفيه كانوا يستجيبون لجاك وكأنه لم يتغير شيء على الإطلاق ، واستمرت الأمور على نفس المسار الذي كانوا عليه قبل تحول جاك - وكان هذا بشكل عام هابطًا. وفي مناسبات عديدة ، حاولت حتى التحدث إلى بعض من نظرائي في محاولة لجعلهم يرون أن جاك قد تغير بالفعل وأن علينا بذل كل جهد لدعمه في النجاح. انهم ببساطة لا يمكن أو لا تصدقني.

كان كل شيء عبثا. في النهاية ، كان جاك قادرًا فقط على تغيير علاقته بموظفيه بشكل تدريجي مع استبدال أعضاء فريقه. انتقل معظمهم إلى مراكز أخرى بمحض إرادتهم ، وكان نفورهم من أسلوب إدارة جاك المدرك قد دفعهم إلى البحث عن عمل في أقسام أخرى أو حتى خارج الشركة.

في ذلك الوقت ، بدت تلك النتائج محيرة ، ولكن كما اعتقدت أكثر من ذلك ، أدركت أن الوضع ليس مفاجئًا فحسب ، بل كان ينبغي توقعه أيضًا.

كل واحد منا هو مثل قطعة فريدة من نوعها لغز

لقد فهمت بمرور الوقت أن العلاقات عبارة عن أنظمة ، وبالتالي فهي تخضع لتفكير الأنظمة وديناميكيات الأنظمة. علاوة على ذلك ، فنحن أنفسنا هم الذين ينشئون هذه الأنظمة ويحافظون عليها. بالنسبة للجزء الأكبر ، لدينا القليل من الحافز لتغيير نظام علاقي موجود بالفعل.

وإليك طريقة واحدة للتفكير في مفهوم العلاقات كنظم. في علاقاتنا مع الآخرين - الأسرة ، الأصدقاء ، الزملاء ، الجيران ، زملاء العمل ، وما إلى ذلك - كل واحد منا هو بمثابة قطعة فريدة من نوعها. وبينما ننتقل إلى علاقة مع شخص آخر ، فإننا "نتفاوض" معًا على شكل الحدود بين قطع الألغاز الخاصة بنا إلى شيء سيعمل لكلينا. قد نعدل شكل قطعة اللغز الخاصة بنا قليلا ؛ يمكنهم ضبط لهم قليلا.

في مرحلة ما ، يتم عمل ترتيب لا شعوري فيه يفهم كل طرف كيف تتناسب قطعة اللغز الخاصة به مع الأخرى. يحدث هذا "التفاوض" باستخدام العديد من المعلمات ، بما في ذلك المحادثة والملاحظة والتفاعل والخبرة السابقة والسمعة. قد لا يكون الحد الناتج هو الأمثل لأي من الطرفين أو كليهما لأنه إلى حد ما سوف يأخذ في الاعتبار عناصر مثل الأساس الأساسي للعلاقة نفسها ، ومستوى الطاقة الفعلي أو المتصوَّر لكل فرد ، والسمات الشخصية والخصائص الشخصية مثل كل درجة ثقة الفرد ، وصورة الذات ، ومستوى تقدير الذات.

على سبيل المثال ، يمكنني تقديم نفسي لعلاقة حدودية مع مدير عملي تسمح له بالصراخ في وجهي "لأنه هو الرئيس" عندما لا أسمح بمثل هذا الموقف كجزء من العلاقة الحدودية مع أي شخص آخر في حياتي . كما قلت في وقت سابق ، هذه هي مواقف الشبهة التي نادرا ما تكون مثالية لأي من الطرفين.

فكر في نفسك باسم قطعة اللغز المركزية

نقوم بذلك إلى حد ما مع كل شخص في حياتنا. يمكنك البدء في التفكير في نفسك على أنها قطعة اللغز المركزية في نظام لمثل هذه النماذج ، تم التفاوض على كل واحد منها بشكل لا شعوريًا حتى يعرف الشخص الآخر معايير كيفية الرد عليك وفهم كيفية الرد على شخص آخر. كلما طالت مدة العلاقة كلما أصبحت الحدود بين قطع الألغاز أكثر واقعية.

والحقيقة هي أننا ندرب الآخرين على الاستجابة لسلوكنا بطريقة معينة. نحن نقوم بذلك مع الآخرين ، والبعض الآخر يفعل ذلك معنا ، لأنه أولاً سهل ، وثانيًا ، وهو يعمل في الغالب. إنه يسمح لنا بالحفاظ على درجة من الاتساق في علاقاتنا مع الآخرين التي تسمح لنا بالحفاظ على الحياة ومشاريعها الضرورية المضي قدمًا بأقل قدر من الاضطراب.

ومع ذلك ، تحدث مشكلات عندما يقرر أحد أعضاء أي علاقة - جاك ، على سبيل المثال - إجراء تغييرات جوهرية في سلوكه. الأشخاص الذين تختلف أحجامهم اللغز عن الأشخاص الذين يرغبون في تغيير سلوكه لن يسمحوا بذلك ببساطة! في عالم العلاقات بين الأشخاص ، يعد هذا بمثابة إزالة قطعة مركزية من لغز صور مكتمل ومحاولة استبداله بقطعة ذات شكل مختلف. لن ينجح! في الواقع ، من وجهة نظر قطع اللغز هذه المتاخمة للقطعة المفقودة الآن ، لا تزال القطعة المزالة موجودة! يتم تحديد شكل القطعة المفقودة الآن بالقطع المتاخمة لها.

العقل يرى ما يراه

ما يحدث هو أننا نتعلق في صورنا لكيفية عمل شخص ما - في الواقع ، كيف دربنا ذلك الشخص بالفعل على التفكير به أو لها - وما زلنا نستجيب له أو لها كما لو لم تحدث أي تغييرات. وبعبارة أخرى ، لم يتمكن أعضاء فريق جاك من رؤية جاك الجديد لأن جاك القديم ملأ جميع المساحات في ذكرياتهم التجريبية. كانوا كلهم ​​يتجاوبون مع الصور في رؤوسهم التي حملوها عن جاك القديم ولا يردون على نيو جاك كما كان في الوقت الحقيقي.

هذا مثال آخر على قوة الحقيقة التي ذكرتها ماري بيكر إيدي في كتابها الكلاسيكي في القرن التاسع عشر ، العلم والعقل ومفتاح الكتاب المقدس"يرى العقل ما يؤمن به ثم يصدق ما يراه."

بعد مرور بعض الوقت ، كان الدرس الذي جُمعت من خلاله مع جاك وموظفيه واضحًا جدًا: إذا لم تحث الناس على دعمك في التغيير ، فسوف يدعمونك في كونهم متشابهين!

يجب أن يكون هناك إعادة تفاوض مفتوح على الحدود. سيؤدي ذلك إلى دعم الأشخاص من حولك بنواياك في التغيير بدلاً من مقاومة محاولاتك للتغيير وتقويضك دون قصد لأنهم مستمرون في رؤيتك كما لو كنت أنت الآن. نظرًا لأننا ندرب الأشخاص من حولنا على الرد علينا بطرق معينة استنادًا إلى ما نحن عليه ، فإن الأمر متروك لنا حقًا لإعادة تدريبهم عندما نريد أو نحتاج إلى تغيير طريقة تواجدنا.

تجنيد دعم الناس من حولك

سوف تكون أكثر نجاحًا في إجراء تغييرات أساسية على مستوى الحياة إذا قمت بتجميع دعم الأشخاص من حولك - أولئك الذين تقطع قطع اللغز الخاصة بك في مجموعة متنوعة من الساحات التي تشكل حياتك. من الصعب محاولة هذا وحده ، وسيكون من الغباء محاولة ذلك.

لن يتورط الناس عن عمد في طريقهم ، ولكن الطبيعة البشرية هي طبيعة بشرية ، ويجد معظم الناس صعوبة في التعرف على أنفسهم بأن أحدهم يبذل جهودًا متضافرة للتغيير. وبالفعل ، فإن تجربتي هي أنهم لا يتذكرون حتى عندما أحدد نقطة لأخبرهم بها ، وأنا مضطر لتذكيرهم: "تذكر؟ هذه هي الطريقة التي هي عليها الآن".

في كثير من الأحيان ردنا على الحاضر هو وظيفة من تجاربنا في الماضي. يمكن أن تكون التجارب السابقة قوية للغاية وجعلت هذا الانطباع علينا - ربما فقط من خلال التكرار المتسق - هو أنها تغلب تماماً على أي شيء يتعارض مع "حقيقته" التي قد تحدث في الحاضر.

إذا كنت ترغب في تجنب الوضع الذي وجد جاك نفسه يتعامل معه ، فسيكون من الضروري لك أن تكتشف هؤلاء الأشخاص الذين يعتمدون عليك في عدم تغييرهم ثم تسجيلهم في التغيير الذي تريده. سيتطلب الأمر اتصالات متكررة - ربما قدر كبير منها.

عليك أن تفكر في طريقك من خلال هذا في البداية. فكر في ساحة واحدة من حياتك - قل العمل - وفكر في قطعة اللغز الخاصة بك مقارنةً بالآخرين في مكان عملك الذين لديهم تفاعل كبير معهم: مديرك ، الأقران ، الموظفين ، العملاء ، البائعين ، وما إلى ذلك . كيف قمت بتدريب هؤلاء الناس للرد عليك في الماضي؟ ماذا ستحتاج إلى التواصل مع كل واحد لتعطيك أفضل فرصة لإحداث تغيير في كل علاقة؟

إدراك أنه قد يكون هناك عدد من الاتصالات الفردية اللازمة لأن هناك أشخاصًا تقطع قطعًا أحجيةهم عليها. افعل ذلك في كل ساحة تنوي فيها تغيير سلوكك.

قد تفكر في إنشاء مصفوفة مكتوبة في كل ساحة تعرض اسم كل شخص في عمود واحد ، بعض الكلمات التي تصف العلاقة التي لديك الآن مع هذا الشخص في العمود الثاني ، والكلمات التي تصف العلاقة التي تريد إنشاءها في العمود الثالث . من المرجح أيضًا أن يؤدي إجراء هذا التمرين المكتوب إلى اقتراح خطة عمل للتواصل مع كل شخص ، مما يؤدي إلى تشحيم العجلات من أجل التغيير العلائقي.

تغيير عاداتنا يعرقل الوضع الراهن

لدينا عاداتنا ، كما ترون ، ومن ثم يقوم الآخرون ببناء عاداتهم الخاصة في التعامل معنا إلى درجة كبيرة تعتمد على شخصيتنا. لا يمكننا تغيير عاداتنا دون تعطيل الوضع الراهن ، وسيقاوم الناس هذا التعطيل من خلال أسهل آلية متاحة ، والتي عادة ما تكون نكران. في هذه الحالات ، غالباً ما يعني الإنكار عدم رؤية أي شيء مختلف قد حدث أو استمر في الحياة كما كان.

هناك أيضًا فائدة جانبية مهمة لمناقشة التغييرات المقترحة مع أشخاص آخرين في حياتك: المساءلة. أنا مؤمن كبير بمحاسبة الآخرين. إنه لأمر مدهش كم يمكنني تحقيقه عندما أعرف أن أحدهم سيسألني إذا فعلت ما قلته أنني سأفعله.

على سبيل المثال ، عندما أكتب هذا ، كان الوقت متأخرا جدا - بعد منتصف الليل. لقد كنت في مكتبي منذ وقت مبكر من صباح هذا اليوم - قبل الساعة السادسة - وسيكون من السهل جداً علي الذهاب إلى الفراش ، خاصة وأن لدي بداية مبكرة وجدولاً كاملاً إلى حد ما غداً. ومع ذلك ، أخبرت كيم ، التي كانت شريكي منذ بضع سنوات ، أنني سأختتم هذا الفصل اليوم ، وهذا هو ما أفعله. سوف تسألني عن الأمر الأول بعد غد عندما نتحدث بعد ذلك لأن هذا هو ما نفعله لبعضنا البعض. في الواقع ، هذا هو الهدف الرئيسي من علاقتنا كشركاء في التركيز. وهكذا ، أنا أتقدم وأتم الانتهاء من هذه المهمة - وهو أمر ربما لم أكن قد فعلته إذا كنت مسؤولاً فقط عن نفسي للقيام بذلك.

بالطريقة نفسها ، يمكن بدلاً من ذلك تسجيل الأشخاص الموجودين في حياتك والذين قاوموا محاولات التغيير بشكل طبيعي لمساعدتكم في تحقيق هدفك في التغيير. أخبرهم عن السلوك المعتاد الذي تريد تغييره وما تريد تغييره ثم منحهم الإذن بالاتصال بك عند القيام بشيء آخر غير ما قلته أنك تريد القيام به. يمكنك حتى منحهم الكلمات الدقيقة لاستخدامها والتي ستوضح لك أنهم يفعلون بالضبط ما طلبت منهم القيام به.

من خلال جلب من حولك إلى أدوار تدعم التغيير الذي تريده ، فإنك تقضي على إمكانية أن تصبح عقبات أمام نجاحك. بدلاً من ذلك ، يمكنك جعلها جزءًا من العملية التي ستضمن نجاحك.

أعيد طبعها بإذن من الناشر،
ما وراء الكلمات النشر، 2003 © شركة.
www.beyondword.com

المادة المصدر

تصبح على درجة الماجستير توازن الحياة
بواسطة ريك Giardina.

هل تشعر كما لو كنت تحارب دائمًا كثيرًا في الحياة؟ الحفاظ على حياتك في التوازن لا ينبغي أن يكون مهمة شاقة. سواءً كانت حياتك خارجة قليلاً عن kilter أو في حالة رهيبة ، سيساعدك Ric Giardina في تحقيق المزيد من التحكم وخلق الحياة التي تريدها. تصبح سيد التوازن الحياة يقدم نظامًا عمليًا يمكن الوصول إليه ويستند إلى النتائج لإرشادك بعيدًا عن الوجود الفوضوي والرجعي إلى أسلوب حياة هادئ ومدروس ومركّز.

معلومات / ترتيب هذا الكتاب غلاف عادي أو شراء وتنزيل أوقد الطبعة.

عن المؤلف

RIC GIARDINA هو مؤسس ورئيس شركة The Spirit Employed Company ، وهي شركة استشارات إدارية وتدريبية تقدم عناوين رئيسية وبرامج أخرى حول الأصالة والتوازن والمجتمع والانضباط. ريك هو مؤلف حجية الذاتي الخاص: أن تكون نفسك في العمل ودعا لكتاب للشعر خيوط من ذهب.

المزيد من الكتب بواسطة هذا المؤلف

at سوق InnerSelf و Amazon